成长的烦恼 ，只有在成长中体味 ，才会佑装甜美”的味路 。成长一旦滞碍 ，就会带来更多的烦恼 ，并且其味路不再是甜美 ，而是苦涩和沉沉了 。
企业家是风险收益的获得者 。风险始终是风险 。风险能够降低 ，能够躲避 ，但很难解除 。长于扭转风险 ，躲避风险 ，增长成功的可能性 ，削减出问题的可能性 ，以及问题出现后的负面影响 ，归根结底是企业家的责任 。谁选择了企业家的职业路路 ，谁就注定要比通常人有更多的自得与失意、更多的但愿与绝望、更多的欢乐与烦恼 。
我们处在一个高度改观的时期 ，险些没有一个企业确当先职位是绝对不变的 。驾驭企业有时辰就像骑自行车 ，维持静止必要的平衡艺术远远比维持前进要高得多 。企业成长一旦滞碍 ，若是行业需要依然增长 ，企业的竞争职位自动就会降落；即便行业需要不再增长 ，企业依然面对代替产品的挑战；最沉要的是 ，企业增长滞碍 ，优良人才可能会流失；而留下来的人员 ，则会把把稳力集中在对更为稀缺的内部资源与机遇的抢夺上 ，内部矛盾会显著增长 。而企业表部的关键利益有关者 ，如银行 ，供给商、代理商、客户等 ，对企业的信赖与信心可能会降低 。正本可以为企业所利用的潜在资源 ，如银行的贷款、投资者的投资、供给商回款方面的优惠等 ，就会削减；可能获得的贸易机遇 ，如合作开发产品或者投资新项目等 ，就会降低 。所以 ，固然成长有成长的烦恼 ，但不成长会有更多、更为疾苦的烦恼 。
当然 ，并不是所有的成长都有甜美的味路 。若是成长不拥有可持续性 ，甜美迟早会转化为苦涩 。不成持续的成长重要是由于以下原因：首先 ，若是企业过度关注扩张和成长 ，没有器沉企业的获利能力和财政纪律 ，企业成长成立在巨大的债务基础之上 ，命运稍微不好 ，就会导致资金链断裂 。其次 ，在不足对多元业务进行节造的根基能力的情况下起头多元化 ，会导致各业务部门对公司总部关闭信息 ，呈显煺遍的路德风险或机遇主义行为；或者各业务部门间的协同与合作难以实现 ，规模经济、领域经济成为高谈阔论 。第三 ，企业未能在分歧业务领域之间对资源 ，如人力、资金等进行有效配置 ，把获利业务所产生的资金投入到始终也不能产生充足回报的领域 。这些城市导致企业成长的短期性 。
健全持续的成长 ，是强烈的增长欲望、正确的业务定位、资源与能力的持续提升三种力量交互作用、相互协调的了局 。在选择的业务市场规模很大并且处于高速增长阶段的情况下 ，只有企业具备了入门的资源、必要的能力 ，根基能够维吃祗业的成长；但若是业务需要增长速度趋缓 ，企业维持增长就必要主题资源与能力来支持 。当进入分歧业务领域以来 ，企业必要支持某一具体业务发展的技术、营销等方面的主题能力 ，更必要对多元业务进行治理和节造的能力 。这就要求企业可能凭据分歧业务间在技术、出产、渠路等方面的联系 ，选择正确的节造战术 ，构建起协调一致的权势分配、业绩评估、激励系统 ，使企业运作可能在可控性和矫捷性之间达成平衡 。其中 ，吸引优良的人才 ，并构建有效授权的组织和治理基础 ，是极其沉要的 。
维吃祗业健全持续的成长 ，必要企业家的心智与素养可能随着企业的成长而成长 。真正的企业家不会幼富即安 ，更不会盲目追赶风险 。他们深知 ，生计问题解决以来 ，企业注沉长远 ，通常不会忽视面前 ，但仅仅注沉面前 ，常；崾コぴ 。企业家每天面对的引诱或者机遇极多 ，但面对这些引诱 ，心理有些迷离 ，眼睛有些缭乱 ，无法正确地判断——命运之神的哪次敲门会是诱使企业偏离正常轨路的陷阱 ，哪次敲门会是把企业带上更高水平的沉大机缘 。而迷离和缭乱的本原 ，则在于没有评价和判断这些机遇或者引诱的价值的尺度 ，即企业的指标和战术 。所以 ，降低投契心态 ，审慎思虑企业的指标和战术 ，以战术作为把握机缘、招架引诱的基准 ，以战术竞争取代游击战争是极度沉要的 。有些事件是必要关着眼睛能力看明显的 。
