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图1 IBM-BLM模型的根基框架

在美国式的市场经济环境下，IBM-BLM模型将一个企业的战术经营与治理系统综合为五个相联系的身分：辅导力、价值观、战术、执行（组织执行）与差距（市场了局）
。这五个身分中，辅导力是关键——它引领企业战术和执行，企业价值观是基础，战术是步骤，执行是伎俩，添补差距是市场了局也是企业发展的牵引——其中的机遇差距导致新业务发展，业绩差距导致现有业务绩效改进
。

从模型内容和提出的布景能够看出，IBM-BLM拥有以下显著特点：（1）实际有关性强，拥有很强的市场驱动性和主体统一性（即业务主管与战术规划主体统一）
。（2）整合性高，寂仔战术规划也有战术执行，战术设计与执行相平衡；同时还蕴含了辅导力、企业价值观及市场了局评估蹬装响企业绩效的关键成分
。（3）操作性强，战术和执行部门各自细化成四个身分，市场了局也分辨出两种分歧差距
。这三方面特点使得IBM-BLM模型成为近十年以来中国企业引进战术治理和表部征询中使用率较高的工具
。

二、华为引进IBM-BLM模型的汗青过程及其改进

从功夫上看，华为引进IBM-BLM模型是一个伴随产品研发和治理刷新的持续数十年的汗青过程，能够分为以下三个重要阶段
。

（一）基础筹备与部门试用阶段：1998-2005年

上世纪90年代中期，面对中国通讯市场需要倍增和国内表电信巨头发展正盛的竞争环境，若何发展拥有国际水平的产品研发系统、以及成立基于中国文化及怪异企业文化之上的组织与治理系统，成为其时华为辅导人任正非面对的沉大战术挑战
。为此，任正非在组织表部治理学专家结合草拟《华为公司根基法》基础上，于1998年约请IBM援手华为造订信息技术战术与规划，并从次年起头引进IBM产品集成开发系统（IPD）和集成供给链系统（ISC）
。

（二）整体引进与全面执行阶段：2006-2010年

华为从IBM引入BLM模型的最初主张是造就市场治理人员、出格是销售与服务系统人员的战术思想能力和辅导力，后来发现它是一套包涵性很强的思想框架，能够从公司战术到业务战术再到各职能战术统一使用这一思想框架和战术说话
。因而，华为各大产品线和产品开发团队（PDT）在造订SP（中持久战术规划，春季打算）和BP（年度经营打算，秋季打算）时对这套框架从各层面、维度进行了实战化与工具化的操作，从市场导向的战术规划、关键工作及流程美满、战术性人力资源治理、企业文化落地等方面进一步细化和深入了IBM‐BLM模型
。2010年是华为执行BLM获得初步功效的一年，华为主题价值观的提炼达成根基共识并明确成型，华为通讯设备业务在全球市场上“以客户为中心”的组织建设和流程建设获得了初步的功效
。

（三）整体优化与创新阶段：2011年至今

华为从2011年起头正式进军智能手机等终端业务，同时不休美满企业的多种业务和治理流程，引入DSTE（Development Strategy to Execution）/BEM（Business strategy Execution model）等多组织流程以全面提升组织运营能力和效能
。2013年以来，华为进一步提出要把多流程全面融合贯通，使用一套数据表格来实现真正的大规模高效化运营
；訠LM模型的执行已经进入了一个新阶段
。

三、基于华为实际的业务当先模型：HW-BLM框架

（一）HW-BLM模型的根基身分

凭据华为引入IBM-BLM的经验以及到目前为止华为发展经验的总结，能够将华为卓有成效的实际模式概括为图2所示的“华为业务当先模型”（HW‐BLM），它蕴含七个大的互有关联的身分/身分系统：（1）产权与内部治理；（2）企业宗旨；（3）战术；（4）执行；（5）辅导力；（6）华为价值观；（7）市场了局；其中，“产权与内部治理”及“企业宗旨”是在IBM-BLM模型基础上新增的两大造度或前提性身分
。

图2 华为业务当先模型：HW-BLM框架

1．产权与内部治理是企业的根基造度铺排，划定了企业的所有权、经营权、收益权和节造权等在企业沉要利益有关者——如首创人、股东、治理者和员工之间的根基权势配置及其相互造约关系，进而影响了企业辅导团队组成和企业宗旨简直立
。任正非在创业伊始，就设计了基于“知本主义”的员工持股造的根基产权造度，并在发展过程中在公司内部治理方面采取了主题辅导人节造和持股员工代表权势分享的共同治理模式
。事实上，华为公司根基法中就明确划定要“利用股权铺排形成公司的中坚力量和维持对公司的有效节造”
。至2018年3月，华为内部员工持股占了公司股份98.99%，首创人任正非仅占1.01%股权^[2]，但任正非作为首创人和主题辅导人占佑装一票否决权”
。

2．企业宗旨蕴含使命与愿景，使命是企业将来5‐10年甚至更长时期存在的主张与意思，愿景是实现使命时所达到的指标或景象，它们对战术意图及中短期指标形成牵引
。在成立的前十年内，华为的钻营是“在电子信息领域成为世界级当先企业”（《华为根基法》第1条）；在2005年，华为将其愿景确定为“丰硕人们的沟通和生涯”，使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，为其提供有竞争力的通讯解决规划和服务，持续为客户创造价值”
。到2017年，华为则进一步把宗旨改为“华为是全球当先的ICT（信息与通讯）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每幼我、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”
。

3．辅导力是治理团队对公司及组织进行引领和领导的特质与行为
；谑迪忠滴竦毕戎械母ǖ剂筛爬ㄎ焊卟阋浴鞍焙汀按葱隆蔽魈獾幕叶刃驼绞醺ǖ剂椭谢阋愿ê椭卫砀倭煳魈庠靥宓脑於然刹扛ǖ剂ο低
。具体可从两方面进行分解：一是从组织层级来看，华为的辅导力蕴含了以任正非为主题的高层辅导团队和中基层干部两个根基档次
。高层辅导团队的辅导力体此刻对公司思想权和文化权的节造，“思想权和文化权被以为是企业家不能开释的权势，是企业最大的治理权”
。中基层干部的辅导力体此刻华为主题理想、战术、政策等的规定化和规范化文件中，并致力使之成为各级干部的根基行为指南和凭据
。二是从内容特点来看，华为的高层辅导力重要表此刻以“灰度”为特点的执两用中型（综合平衡）灰度思想模式与战术辅导行为上
。中基层则选取培训进建公司根基法和治理理想等步骤来使企业中基层治理者具备企业要求的价值观和根基治理步骤论；其辅导行为体此刻构建综合性辅导力模型来对各级治理者进行具体步骤技术的培训，以丰硕和提高其辅导力水平
。

4．华为价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，持久艰苦奋斗”
。这三条“成功之本”是华为在2010年所形成的企业主题价值观系统的综合表述，是任正非的根基治理思想与华为治理哲学的基础，一向一连至今，被以为是华为成功经验的结晶和区别于其他企业的“文化胎记”，也被称为华为“三句教”
。“三句教”涵盖了华为主题价值观的精华，并拥有较高凝练性、关环性和普适性，是转型发展经济中企业持久持续发展的治理准则与文化基石
。

5．战术是以战术意图为导引，以市场洞察为基础，聚焦沉大战术机遇点及创新的业务设计与规划系统
。战术意图、市场洞察、创新焦点和业务设计是IBM-BLM模型中对战术系统的四身分划分，而华为在发展过程中的战术设计的确带有IBM战术步骤的影子
。例如华为在2005年所确定的四条主题业务战术方针，以及近十年来所形成的“五看三定」亟略规划系统^[3]，其设计均切合IBM-BLM模型战术四身分的架构或直接由IBM-BLM战术业务设计系统演化而来
。

6．执行是在关键工作和流程驱动下，以人才为中心、结构与文化氛围相共同、以查核和价值分配为杠杆的综合型治理系统
。其中关键工作/依赖关系、人才、组织结构、文化氛围四个身分来自IBM-BLM模型，查核与价值分配则是拥有华为特色的凸起身分
２楹耸嵌匀瞬诺募壑倒毕锥冉谢潮，是价值分配的凭据；价值分配则是价值的具体分配大局，决定了谁得到什么回报
。在华为实际中，查核进一步具体化为人事查核，采取“公正、公和善公开准则”（《华为根基法》第56-60条），“依照明确的指标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态杜纂工作能力的一种例行性的查核与评价”（第66条）；价值分配身分则蕴含“机遇、权柄、工资、奖金、安全退休金、医疗保险、股权、盈利、以及其他人事待遇”（第18条）
。

7．市场了局是机遇差距和业绩差距“双差驱动”的市场评估与差距辨识
；霾罹嘀匾逑治呱乱滴竦恼绞趸龅阋馐，业绩差距则作为日常经营治理及优化调整的驱动力
。“机遇、人才、技术和产品是华为成长的重要牵引力
。…机遇牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机遇
。加大这四种力量的牵引力度，推进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长”（第13条）
。“我们钻营在肯定利润率水平上的成长的最大化”（第14条）
；唤鍪钦庋ǖ，也是这样做的
。例如，近年来华为提出盛开的“大管路战术”界说，同时要求“凭据行业价值转移的趋向，不休扩大作战空间”，这种新的机遇捉拿显示出华为壮大的市场差距辨识力和持续成长的不懈钻营
。

（二）HW-BLM模型的特质：根基命题与重要特色

基于IBM在1990年代成功转型和BLM在IBM的实际经验，Tushman等人总结出几点与BLM有关的根基治理命题，如企业辅导力是底子、企业价值观是企业持续发展的沉要基础、战术平衡机造在BLM有效执行中可能阐扬沉要作用、BLM的有效运作必要优良的战术决策组织技术
；谡庑└狻⒗砺勐呒土鞒桃，一些治理征询师和实务操作者延展出了11个技术操作性命题
。

对照IBM-BLM模型，本文所提出的HW-BLM框架增长了两大造度或前提性身分（产权与内部治理和企业宗旨），并关注查核与价值分配成分
。HW-BLM模型中七个主元素的关系在IBM-BLM的11个技术性（操作）命题的基础上进行了一些建改或补充，重要为：（1）企业辅导力是底子，它贯通于企业产权与内部治理、企业宗旨、战术、执行及了局评估的全过程；（2）企业价值观是持久发展的基
；（3）机遇差距感知会引发新的战术思虑；（4）企业宗旨与战术意图是战术思虑的起点；（5）市场洞察力决定了业务战术思虑的深度；（6）创新必须作为战术思虑的一个焦点；（7）战术思虑要综合到业务设计中；（8）关键工作的设定统领执行的细节；（9）正式组织是执行的保险；（10）人才要有相应的技术去实现战术的执行；（11）氛围与文化是执行的助推器；（12）查核和价值分配是阐扬人才作用和推动战术执行的杠杆；（13）动态地看，查核与价值分配又进一步推进了人才职位权势的调整分配及产权与内部治理的动态优化，从而影响下一轮的企业发展
。

（三）HW-BLM模型有效运作的根基要求：“五性”

HW-BLM模型的有效运作必要满足五个根基要求：

1.造度可欲性
。一是企业产权与内部治理造度对沉要利益有关者出格是主题人力本钱占有者的激励兼容或合意性，二是企业宗旨要对员工有激励性，可能引发员工的正向感情力量和奋斗激情
。

2.战术创新性
。一是战术造订过程的创新性，要把创新焦点（蕴含创新类型及沉点）作为一种主题战术身分来对待，从而把创新与业务设计相融合；二是指战术内容的创新性，即业务设计中提出新市场、新产品（含新品类）、新的客户价值主张、新型竞争优势起源、新盈利方式等一种或多种创新身分，使企业的业务设计内容拥有创新性
。

3.战术与组织的多沉一致性
。蕴含战术一致性、战术与组织匹配性及组织一致性
。

4.分配杠杆性
。重要体此刻针对内部员工等主题利益有关者的多种强力激励及其动态平衡，如对人才技术阐扬的激励（“绩效奖金”等）、对将来企业专用人力本钱投入的激励（“权柄”和“功夫延期奖金”等）、对企业产权与内部治理造度的优化（“配股”和“持股员工代表会”等）
。

5.刷新的多阶性和持续性
。蕴含基于业绩差距的执行调整/强化、基于机遇差距的战术刷新、文化价值观刷新、企业根基造度刷新等
。

事实上，华为三十多年来的业务当先模式突显了HW-BLM模型有效运作的“五性”的沉要价值及其作用，具体阐发为三个有特色的关键机造（“三特”）及四个沉要价值环节的创新（“四新”）
。（1）产权与内部治理机造的合欲性：即华为共享型产权与员工共同治理的造度奠基作用，华为基于“知本主义”企业造度所设计的主题辅导人节造权和持股员工代表权势分享的共同治理模式使得企业的持久发展有了动力和造度保险，企业也能以肯定利润率基础上的成长最大化及持久持续发展作为根基指标
。（2）企业宗旨的战术引领作用：体现为华为使命、愿景等中持久指标的激励性，华为在缔造之初就设置了比力巨大的企业宗旨—在通讯技术设备领域“三分全国有其一”的愿景与使命，在近二十年结合ICT技术刷新也进行了两次大的使命与愿景的调整，使得企业的中持久发展指标与时俱进、富有梦想和激励人心，也有效地引领了企业有关业务的发展
。（3）市场成就导向的价值衡量与价值分配机造的杠杆性：指华为的查核与价值分配的人才激励作用和产权动态优化作用，它通过一套人力资源治理体造把已有特定人才的能力阐扬出来并把相宜的人才选配到相宜的组织职位上（“分权”），以及通过度配股权（“配股”）等吸收更多的财政本钱和“套牢”更多更有价值的专用性人力本钱（“金手铐”）
。现实上，对于华为这样来自中国的新兴企衣反说，在相对幽微的人才基础上只有依附世界一流的动态化人才激励机造能力发展出世界水平的技术和创新产品，能力维持和保险企业数十年的超通例成长
。（4）华为价值观的创新：华为“三句教”率先独霸久贸易成功作为企业价值观第一排序，确立了把“奋斗型”知识员工的劳动积极性和创造潜力引发出来的主题价致讽想，组成了一个高度关环的“价值创造-价值分享-价值持续”的利益-观点系统，形成了内表部利益平衡型的企业价值观系统
。（5）战术辅导力创新：一是华为“灰度型战术辅导力”，即主题辅导人与中高层干部基于“战术思想”和“灰度思想”的高层辅导力；二是“以规定简直定应对了局的不确定”，即华为以公司根基法或治理纲领等规定化政策体下反培训和规范企业各层级辅导者，进而形成一种造度化辅导力
。（6）竞争战术创新：华为在业务设计中尝试以低成本和差距化相结合的复合式竞争战术，在研发上选取“压强准则”进行力量聚焦，并建设和优化企业内部的端对端流程，以全面提升运营效能，降低运作成本，使华为具备全球市场上的高性价迸着势
。（7）战术执行中关键工作的流程化、解码化和整合化创新：体此刻华为对关键工作的梳理、确立及解码化操作，华为的“开发战术到执杏妆治理流程，以及多流程间的结合和买通，如“表单化”和“混流”等
。

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